今天公司邀请了客户的CIO给我们讲课。这是很好的互动和合作融合。 老师曾经经历过电子商务、金融证券、房地产三个行当，都是好行当啊。我想了想我也从事了超市零售、医药医疗、汽车，也是非常好的行当。再想想航空、铁路、港口、税务、钢铁、船舶、机车、石化等等，呵呵，好行当不少啊。行业信息化遍地是金银啊。 老师首先给我们分享了一个数据，回顾十年房地产，价格一直在上涨、开发面积、销售面积也一直在上涨。即使97金融危机、2008金融危机，也未见下行。 老师又给我们展示了一个数据，即使万科是中国房地产老大，但就是这样，万科的销售面积才占中国整个房地产行业的千分之七。这个数据让人惊讶吧。可想这个行当资金这么密集，房产近几年不断翻番，进入的地产企业来自各个行业拥有各种背景，从数据上来看，房地产行业确实还是一个刚刚迅猛成长的行业，还远未达到成熟。因为一个成熟的行当往往市场份额非常集中。这是关键要记住的。只有关键转折点出现，才会出现行业洗牌，有人退出，有人被并购，有人上市，有人成为巨无霸，这样才能巅峰对决，三分天下。 老师还展示了一个数据，房地产商的资金构成，贷款占20%，外资投资占6%，自有资金占31%，销售收入回笼资金居然占48%。老师还提出一个问题：租合适，还是转手卖了合适？买房合适，还是租房更合适？这个思考切入点可以以后在分析具体问题时很有帮助。 再给一个数据，房价成本构成。发现成本中的建筑安装成本在总成本中增长并不明显，虽然现在砖瓦水泥钢精都大幅涨价，最近铁矿石谈判失败中国钢材商都在屯货等待下一轮疯涨，但是房地产这么个资金密集型行业，建安成本的变化幅度还是比较小的。而变化最大的就是拿地成本在高速增长。 土地资源、地段、地价都在政府手里，税收调控、银行信贷调控、房价泡沫打压调用政策也都在政府手里。从以上这么多数据来看，地产行业受政府影响很大。房地产商的资金收支严重依赖：拿地成本、销售金额、信贷资金、税收（我一直不知道房地产行业是累进税率，最高可以打60%的税）。而这些呢，国家目前都在打压。房地产很容易出现拐点。 而一旦国家在土地出让政策、销售政策、信贷政策、税收政策上都全管齐下（其实现在政府就在这么干），那房地产行业自然有人撑不住了。国家又很限制外商外资在房地产的发展，所以并购是要发生的。对于上市的企业会在资本市场上操盘，对于非上市的就会在股权转让上做文章。 一旦并购，集团必然会对新并购的企业纳入自己的管理体系里，从人力体系、财务体系、项目体系、土地资源、销售体系、营销体系，都会统统统一化。 制度是写在纸上的，需要人来执行。而人又来自不同的项目公司，分散在全国各地，怎么能让实际执行是按纸上的制度统一执行呢？怎么监督呢？所以，必然，制度要落实到表格，要做什么事要填写什么表格，这就拿明确的信息来要求的，而不是一些文字制度规范。但是光有表格还没有用，填写人可填可不填，纸张又不会强制自动校验，只有计算机才会强制自动校验是否填写合格，不合格的不让保存。不保存信息集团不认为工作完成，绩效考核要看计算机数据说话。所以想做到统一的制度执行，必须落实到表格电子化，落实到全国信息系统集中联网化。 其二，现在房地产商几乎都在谋算扩张到全国区域化经营。如何让一套制度、流程、人马班子、工具都能快速的在外地的项目公司复制，而且现在每个房地产商都在全国各地很多分公司各个项目齐头并进，如何集中查看、对比、分析、跟踪、管控，那自然也离不开IT。 其三，房地产行业产业链非常长，一个项目的周期也很长。这么多合作商要统一推进配合，争取在预定时间内完工交房，这需要在进度、质量、成本、人力有相当高的管理水平，需要常常协调常常检查和修正。而项目的周期，光一个楼房建设就有1-2年的周期，中间的采购、建筑、配套等等都需要互连管理。链条要齐头并进，就需要链条信息是同步共享的。这也自然离不开IT。 其四，房地产非常消耗资金，所以一旦决策，投入将是非常大的。决策风险非常大。所以，房地产商会进行精益成本预算、精益成本核算。这也离不开IT。 其五，拿地情况、销售情况、营销情况、工程情况、采购情况，这么多环节互相关联，国家政策又如此变动频繁，对于这个资金密集型行业，任何的改变都会引起资金资源、人力资源的剧烈变动。如何能快速预算出一个环节的调整，会引起哪些其他环节的变动，变动影响的幅度到底有多大，成本和损失到底有多大，会让计划改变多大。这个数据模型在哪里？支撑模型的数据来源在哪里？这也是IT的关键。 现在房地产老板关注的方面大多数集中在： 1全国考察各地政府招商引资情况、振兴发展规划情况、土地出让情况。因为土地成本、信贷情况、城市规划、地段发展潜力，都在各地政府决策手里。所以老板都主要搞这个。 2集中管控销售情况、资金收支、项目投资拿地进展情况 3如何精益工程进度管理、质量管理 4如何精益成本预算、核算 5如何全国化扩张，项目管理复制 6如何改进房屋设计。因为房子什么构造，能出多大的销售面积、套内面积，建筑完成要消耗多少砖瓦钢精之类，都和设计有关。一旦设计完成，就能出来比较可靠的建设成本和建设周期。所以如何改进设计也是老板们很关心的事情。一类老板关心房屋设计产出的成本和建设周期，一类老板关心如何设计出符合人文化的建筑艺术，一类老板关系如何更好的消费者体验的房屋细节设计（如老人怎么上卫生间，小孩怎么上卫生间，孕妇怎么上卫生间等等）。 7有资金，有项目，但怎么配置人，怎么根据资金和行情定进展计划 老师提出一个需求：怎么让计算机提醒人下个步骤该做什么事，什么时间做。而不是让人做完事后到计算机里录入进去。因为很多事互相掺杂着，很容易就疏忽了环节，也疏忽了细节，有计算机固化的表单和规则，有计算机后台自动根据事件来触发提醒，这就比较好。 未来房地产到哪里去？人们购买一栋房，除非是炒房者或有钱者才会短期内购买下一套房，一般老百姓一辈子也就是买1-2套房，这中间周期很长。那房地产商岂不是在这漫长的过程中饿死？老师提出一个大胆的假设，但这种思维在互联网领域已经很普遍了。互联网行当的理念就是，只要有人气，做什么都能成功，就类似QQ，有庞大的在线人群，插根竹竿也能开花。所以，房地产商可能去从事商业地产，如经营影院、宾馆等等。如华侨城就在经营主题公园旅游地产。房地产商做物业也是持续收入一块。更大胆的假设是反正有这么多客户，引入异业合作，如幼儿教育、商贸、饭店、零售、健身，做社区地产，这也是一条路。 要持续的获得客户的消费能力、消费圈子、消费周期、消费重点，才能确定客户的重购能力和重构可能性。要持续的成立客户关系社区，引导客户活跃在网上，才能确定客户的影响力，才能知道一个客户的推荐能力和口碑传播能力。 关键的话，我都记了下来，记了满满12页。但重点应该我们定位清楚，那就是房地产老板重点关注什么，我们能给他们解决这个重点提供些什么。不要老做那些给中下层减轻劳动力的工具事情，要能帮助老板，这才是管理软件--管理者使用的软件。 客户软件体验设计改进，流程梳理、诊断、优化、监察，数据分析模型，这也是老师反复提到的。 老师对我们公司也提出了很好的希冀： 我们有很好的很踏实的开发人员、实施人员，执行落实绝对没有问题。我们的方案还要更加立体，不仅仅是软件，更需要分析、咨询、业务创新思维，给客户带来带有行业实践总结的最佳模型、方法、方向、理念。毕竟我们做的是天南海北许多客户，客户类型不一样，客户规模不一样，客户战略重点不一样，客户模式也不一样。所以如何给客户带来这些综合的管理模式非常重要，让我们公司成为行业客户经营方法的一个传播者和总结者，让管理软件成为管理+软件。 我继续坚持我的信念： 要成为全面解决方案商，要去实实在在通过各种手段聚焦解决客户业务问题，而非IT问题。切记，切记。这就是行业管理信息化商的未来必经之路和核心竞争力。